文 /曾正奇 諮商心理師
在進到企業教育訓練場域後，我接觸了許多不同類型企業及教育訓練課程，有些企業的需求在員工工作態度改變、有的是著重客戶的經營、有些則是要提昇員工的情緒管理、減少壓力反應等，但企業單位最常提到的需求，其實是團隊的形成與凝聚。
當然，深究企業組織的需求，我們會發現，其實這些需求之間環環相扣的，但可想而知的，最終想要「扣」住的就是員工產能的提昇。基於這樣的想法，所以許多企業主想到的就是透過教育訓練解決團隊的屏障，提昇團隊的產值。
在進到企業教育訓練場域後，我接觸了許多不同類型企業及教育訓練課程，有些企業的需求在員工工作態度改變、有的是著重客戶的經營、有些則是要提昇員工的情緒管理、減少壓力反應等，但企業單位最常提到的需求，其實是團隊的形成與凝聚。
當然，深究企業組織的需求，我們會發現，其實這些需求之間環環相扣的，但可想而知的，最終想要「扣」住的就是員工產能的提昇。基於這樣的想法，所以許多企業主想到的就是透過教育訓練解決團隊的屏障，提昇團隊的產值。
如上述，團隊經常是企業單位著重的焦點，也是我經常受邀上課的主題，所以今天就先來談談與團隊相關的幾個概念，包含群體、團體和團隊，透過這樣的釐清，也讓大家回頭看看，你所處的公司、組織或單位，到底是屬於那一個。
Buchholz(1987)將這三群人，用下表中的幾個向度來加以區別：
Buchholz(1987)將這三群人，用下表中的幾個向度來加以區別：
從上表中得知，群體只是聚在一起的一群人，對於目標、責任與成果，都是沒有任何的共識和產出。一般來說，如果是一個公司或單位，通常不太會處在群體這個狀態，但如果據Buchholz的概念來看，許多公司的狀態，可能未必能夠達到所謂的團體的標準，在我與許多公司接觸的過程中，經常會發現，員工在共同目標的識別上，仍是出現困難的，也就是說比較常見的是員工經常只做到承擔個人責任，但未必能夠識別公司的共同目標。
這樣的結果，其實未必全然是員工的問題，企業主經常也需要付起部份的責任。在實際與公司接觸的過程中，我經常會發現企業主，除了營利的目標外，沒有花太多心思在思考和定位公司的共同目標，也很少花時間在用心的在宣達公司的理念，也就是說許多公司的領頭者也不清楚的公司的目標為何，因此，更別說下屬、員工會知道共同目標是什麼。
要讓公司或單位形成一個團隊，其實並不是一件容易的事，而這也是許多主管或企業主頭大的部份，我們從Buchholz定義的標準來看，團隊需要成員能夠認同共同目標，所謂的認同是指員工對公司的這些目標，能夠信任、贊同，甚至還要願意為它來奮鬥，也就是要達到這樣的狀態，員工和主管或業主間的關係，需要提昇到休戚與共的程度，但在我與多數公司接觸的過程中，這樣關係並不容易形成，特別是某些公司或部門的流動率高，根本很難達到這樣的關係。
不過在我與公司接觸的實務經驗中發現，要達到這樣的程度，並不是不可能，從心理而不是權力的角度出發，經常能夠在較短的時間內，讓組織內的成員破除成見，達到關係緊密和凝聚的狀態。
另外，關於共同分擔責任，這也是許多公司相關當大困擾，主管經常反應的困境就是員工的主動性不佳，或是部門間無法密切合作，這樣現象的主要原因，是員工經常因為個人利益或是部門分工關係，只願意做到自掃門前雪。關於這部份的提昇，我個人在實務經驗中發現，這類的困境，通常透過角色交換或換位思考的體驗性活動，能夠讓員工跳脫本位主義，做出更多有利於他人和團隊的事，達到共同分擔責任的結果。
以上的分享，希望對你有一些幫助或是提醒，感謝你的閱讀，最後，也麻煩你花一點時間，寫下你對這篇文章的看法，或是將它分享給你的朋友，感謝你！
這樣的結果，其實未必全然是員工的問題，企業主經常也需要付起部份的責任。在實際與公司接觸的過程中，我經常會發現企業主，除了營利的目標外，沒有花太多心思在思考和定位公司的共同目標，也很少花時間在用心的在宣達公司的理念，也就是說許多公司的領頭者也不清楚的公司的目標為何，因此，更別說下屬、員工會知道共同目標是什麼。
要讓公司或單位形成一個團隊，其實並不是一件容易的事，而這也是許多主管或企業主頭大的部份，我們從Buchholz定義的標準來看，團隊需要成員能夠認同共同目標，所謂的認同是指員工對公司的這些目標，能夠信任、贊同，甚至還要願意為它來奮鬥，也就是要達到這樣的狀態，員工和主管或業主間的關係，需要提昇到休戚與共的程度，但在我與多數公司接觸的過程中，這樣關係並不容易形成，特別是某些公司或部門的流動率高，根本很難達到這樣的關係。
不過在我與公司接觸的實務經驗中發現，要達到這樣的程度，並不是不可能，從心理而不是權力的角度出發，經常能夠在較短的時間內，讓組織內的成員破除成見，達到關係緊密和凝聚的狀態。
另外，關於共同分擔責任，這也是許多公司相關當大困擾，主管經常反應的困境就是員工的主動性不佳，或是部門間無法密切合作，這樣現象的主要原因，是員工經常因為個人利益或是部門分工關係，只願意做到自掃門前雪。關於這部份的提昇，我個人在實務經驗中發現，這類的困境，通常透過角色交換或換位思考的體驗性活動，能夠讓員工跳脫本位主義，做出更多有利於他人和團隊的事，達到共同分擔責任的結果。
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